การรื้อปรับระบบ (Reengineering the Business Process)
สภาพแวดล้อมของการจัดการ โดยเฉพาะความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทั้งด้านปริมาณ คุณภาพ และอัตราเร่งของความเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ เป็นประเด็นที่นักวิชาการหลายท่านได้ให้ความสนใจและพิจารณาถึงนับแต่ต้นคริสต์ศตวรรษที่ 20 มาแล้ว [1]
- เฟ-ลิกซ์ เอ. ไนโกร และ ลอยด์ จี. ไนโกร (Fellix A. Nigro and Lloyd G. Nigro) ให้ความหมายของ สภาพแวดล้อมของการจัดการไว้ว่า หมายถึง สรรพสิ่งทางกายภาพและสังคม ซึ่งอยู่ล้อมรอบองค์การและมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมการบริหาร และได้รับอิทธิพลจากพฤติกรรมการบริหารด้วยในทางกลับกัน
- เอ็ดการ์ เอฟ. ฮิวส์ และ เจมส์ แอล. โบวดิตช์ (Edgar F. Huse and James L. Bowditch) ให้คำจำกัดความของ สภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึงคนและสภาพการณ์หรือเงื่อนไขที่อยู่ภายนอกองค์การที่มีผลกระทบ พร้อม ๆ กับที่ได้รับผลกระทบจากองค์การ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า หมายถึง ปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ภายนอกองค์การ ซึ่งประกอบกันขึ้นเป็นสภาพแวดล้อมของการจัดการ ทั้งนี้ ไม่เพียงแต่หมายถึงบุคคล สภาพพื้นที่และเวลาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่เป็นนามธรรม เช่น ความรู้สึกนึกคิดของคนด้วย
- เฮอร์เบอร์ต จี. ฮิกส์ ( Herbert G. Hicks) ให้ความหมายว่า หมายถึง ผลรวมของปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การ เช่น สงครามและสันติภาพ วัฒนธรรม จริยธรรม ทัศนคติทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจระหว่างประเทศของประเทศพันธมิตร รูปแบบทางด้านจารีตประเพณีและวัฒนธรรม สภาพทางการเมืองและเศรษฐกิจระดับท้องถิ่นและระดับประเทศ สหภาพแรงงาน ทัศนคติของลูกค้า และผลประโยชน์ของกลุ่มผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น และประชาชนโดยทั่วไป
- วอเรน บี. บราวน์ และ เดนนิส เจ. โมเบอร์ก ( Warren B. Brown and Dennis Moberg) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึง สิ่งของ บุคคล และองค์การอื่น ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การเป้าหมาย ทั้งนี้ รวมทั้งแหล่งที่องค์การต้องอาศัยวัตถุดิบ ตลอดจนตลาดที่จำหน่ายสินค้าและให้บริการด้วย
- ลินตัน เค. คอลด์เวลส์ (Lynton K. Caldwell) ให้คำนิยามว่า หมายถึง แหล่งรวมของปัจจัยทางชีววิทยา กายภาพ จิตวิทยา และสังคม ซึ่งมีปฏิกิริยาโต้ตอบกับคนและสังคม
- ปีเตอร์ บาร์เทลมัส (Peter Bartelmus) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการไว้สั้น ๆ ว่า หมายถึง สภาพและอิทธิพลภายนอกที่มีผลกระทบต่อชีวิตและพัฒนาการของสิ่งมีชีวิต อย่างไรก็ตาม ติณ ปรัชญพฤทธิ์ เห็นว่า การพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการ น่าจะหมายรวมถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการทั้งภายนอกประเทศและภายในประเทศ รวมทั้งสภาพแวดล้อมภายในองค์การด้วย เพราะสภาพแวดล้อมภายในองค์การอาจมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อพฤติกรรมของคนในองค์การมากกว่าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเสียอีก ทั้งนี้ สภาพแวดล้อมของการจัดการภายในองค์การ อาจหมายรวมถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ทั้งในแง่เวลาและสถานที่ คุณภาพชีวิตการทำงาน บรรยากาศการจัดการ และสถานการณ์ขององค์การหรือระบบราชการ เป็นต้น
การรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ[2]Reengineering หรือ การรื้อปรับระบบ เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993 ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์ก ไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษา ทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง
ในคำอารัมภบทของหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนทั้งสองได้ชี้ให้เห็นว่า ทฤษฎีทางการบริหารหลายประการที่ ยึดถือกันมากว่าสองศตวรรษเป็นสิ่งที่กำหนดโครงสร้าง การจัดการ และผลการปฏิบัติงานของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาตลอดช่วงศตวรรษที่สิบเก้าและยี่สิบ.. .. ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และผู้จัดการอเมริกันได้สร้างสรรค์และประกอบธุรกิจที่สามารถเผชิญกับความต้องการสินค้ามวลชนและสินค้าบริการที่ขยายตัวมหาศาลมากว่าหนึ่งร้อยปี ผู้จัดการและบริษัทต่าง ๆ ในอเมริกาได้เป็นตัวกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานให้กับธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลก แต่น่าเสียดายเหลือเกินที่ปัจจุบันนี้ สิ่งที่กล่าวข้างต้นนั้นกลับไม่เป็นความจริงเสียแล้ว... .. ผู้จัดการของอเมริกันจะต้องสลัดแนวคิดดั้งเดิมในการจัดองค์การและดำเนินธุรกิจของตนทิ้งไป เพื่อการปฏิรูปบริษัทใหม่ เขาจะต้องละทิ้งหลักการและวิธีการต่าง ๆ ที่กำลังใช้อยู่ แล้วสร้างหลักการและวิธีการขึ้นมาใหม่ทั้งหมด... ...องค์กรใหม่จะผิดแผกไปจากบริษัทในปัจจุบัน แนวทางในการจัดซื้อ ทำยอดขาย และจัดส่งผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการให้บริการต่าง ๆจะต่างจากปัจจุบันเป็นอย่างมาก โดยจะกลายสภาพเป็นบริษัทที่ได้ออกแบบเพื่อปฏิบัติการในโลกปัจจุบันและอนาคตโดยเฉพาะ มิใช่หน่วยงานซึ่งหลงเหลือมาจากยุคดั้งเดิมอันรุ่งโรจน์แต่ล้าสมัยไปเสียแล้ว.. ตามคำอารัมภบทดังกล่าว จะเห็นได้ว่า การรื้อปรับระบบ เป็นแนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับแนวคิดเกี่ยวกับอิทธิพลหรือผลกระทบของระบบนิเวศ หรือสภาพแวดล้อมของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์การจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาระบบการบริหารจัดการ เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมด้านต่าง ๆ ของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ดังกล่าวข้างต้น
แนวคิดเกี่ยวกับพลังผลักดันที่มีผลกระทบต่อการจัดการ
ผู้เขียนทั้งสองชี้ให้เห็นว่า สัจจธรรมที่องค์กรต้องเผชิญคือ วิธีการทำธุรกิจแบบเก่า โดยการแบ่งสรรแรงงานตามความถนัด ตามหลักการของ อดัม สมิธ ใช้การไม่ได้อีกต่อไปแล้ว โลกได้กลับกลายเป็นสถานที่ซึ่งผิดแผกไปจากเดิม เราไม่สามารถยึดหลักการว่า วงจรธุรกิจจะหมุนสู่ความเจริญรุ่งเรือง ติดตามด้วยการตกต่ำ แล้วกลับเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งหนึ่งอย่างที่เคยได้พบพานอีกต่อไป ไม่มีอะไรที่จะคงที่หรือพยากรณ์ได้อย่างแน่นอนภายใต้สภาพแวดล้อมในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวของตลาด ความต้องการของลูกค้า วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ อัตราการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี หรือแม้แต่ลักษณะของการแข่งขันทางธุรกิจ โลกของ อดัม สมิธ และวิธีการทำธุรกิจในรูปแบบของเขาได้กลายเป็นวิถีทางแห่งอดีตไปเสียแล้ว ในทางตรงข้าม มีพลัง 3 รูปแบบ ทั้งในลักษณะที่แยกจากกันและประสานร่วมกัน เป็นพลังสำคัญที่ผลักดันให้บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ ก้าวลึกเข้าสู่อาณาจักรอันแปลกใหม่และน่าประหวั่นพรั่นพรึงสำหรับผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนมาก พลังทั้งสามดังกล่าว หรือที่ผู้เขียนเรียกว่าพลัง 3 C ได้แก่ ลูกค้า (Customer) การแข่งขัน (Competition) และการเปลี่ยนแปลง (Change)- ลูกค้า (Customer) นับแต่ต้นศตวรรษที่ 1980 เป็นต้นมา ประเทศสหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศอื่น ๆ ที่พัฒนาแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตหรือขายกับลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าเปลี่ยนแปลงจากการเป็น ลุกค้าทั่วไป ที่ต้องซื้อสินค้าหรือใช้บริการจากผู้ผลิต ผู้ขายหรือผู้ให้บริการเพียงไม่กี่รายเป็นผู้จัดเตรียมไว้ให้สำหรับ ตลาดมวลชน มาเป็น ลูกค้าเฉพาะราย ที่เป็นผู้ระบุกับผู้ผลิตหรือผู้ขายว่า ตนต้องการสินค้าอะไร แบบไหน เมื่อไร อย่างไร และจะยินยอมจ่ายให้ในราคาเท่าไร ตามรสนิยม เงื่อนไข และความต้องการของตนเอง เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าในรูปแบบของฐานข้อมูลที่ชัดเจนและค้นหาได้ง่าย ทำให้ผู้ผลิต ผู้ค้า หรือผู้ให้บริการทุกประเภท สามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งความต้องการ รสนิยม และความพึงพอใจของลูกค้าเหล่านั้น เท่า ๆ กับที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคสามารถหยิบหนังสือพิมพ์รายวันขึ้นมาเปรียบเทียบ รายงานผู้บริโภคสำหรับสินค้าต่าง ๆ อัตราดอกเบี้ยเงินฝากธนาคาร หรือผลตอบแทนจากการเลือกซื้อพันธบัตรรัฐบาลหรือตราสารการเงินต่าง ๆ บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนความนึกคิดเกี่ยวกับลูกค้าที่เป็น ตลาดมวลชน มาเป็น ลุกค้าแต่ละคนที่มีความหมาย เพราะสถานการณ์ในช่วงสามสิบปีภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สินค้าอุปโภคและบริโภคอยู่ในสภาพขาดแคลนเป็นช่วง ๆ ได้สิ้นสุดไปแล้ว ในทางตรงข้าม มีผู้ผลิตจำนวนมากเกิดขึ้นทั่วทั้งโลกเพื่อสนองตอบความต้องการ ในขณะที่ประเทศที่พัฒนาแล้ว กลับมีอัตราเพิ่มของประชากรที่ลดลง ตลาดของผลิตภัณฑ์หลายชนิดได้เข้าสู่สภาวะอิ่มตัว สินค้าต่าง ๆ ที่ผลิตสินค้าต่างอยู่ในช่วงของการผลิตสินค้าใหม่เพื่อทดแทนสิ่งที่ลูกค้ามีอยู่แล้ว ไม่ใช่การผลิตเพื่อตอบสนองความขาดแคลนหรือความต้องการดังเช่นที่ผ่านมาอีกต่อไป ลูกค้าหรือผู้บริโภคจึงกลายมาเป็นผู้ที่เหนือกว่าผู้ผลิตหรือผู้ขาย หรืออยู่ในความสัมพันธ์ที่ ลูกค้าเป็นผู้ชี้ขาด- การแข่งขัน (Competition) ในอดีตที่ผ่านมา การแข่งขันยังไม่รุนแรงมากนัก ธุรกิจที่สามารถเข้าถึงตลาดโดยมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พอใช้ได้ และกำหนดราคาที่ดีที่สุดก็สามารถจะขายได้ แต่ในปัจจุบัน นอกจากจะมีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นและรุนแรงขึ้นแล้ว ยังมีรูปแบบของการแข่งขันมากมายหลากหลายรูปแบบด้วย
เริ่มจากการมีคู่แข่งที่มุ่งเจาะตลาดเฉพาะ หรือ Niche Market ทำให้แทบทุกตลาดต้องเปลี่ยนโฉมหน้าการแข่งขันในตลาดไปหมด สินค้าประเภทเดียวกันที่ถูกวางในตลาดที่ต่างกัน ต้องใช้ฐานการแข่งขันทางการตลาดที่แตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง กล่าวคือ ในตลาดหนึ่งอาจเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้านราคา ในขณะที่อีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยรูปลักษณ์ของสินค้าที่แตกต่างกัน ในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยคุณภาพ และในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้ด้วยการให้บริการ ทั้งการจัดให้มีการบริการก่อนการขาย ระหว่างการขาย และการบริการหลังการขาย เป็นต้น ในสภาวการณ์ปัจจุบัน กำแพงกีดกันทางการค้าได้ถูกทำลายลง จึงไม่มีสนามการค้าหรือตลาดภายในประเทศของธุรกิจหรือองค์กรใดที่รอดพ้นจากการบุกรุกของคู่แข่งจากต่างชาติอีกต่อไป การแข่งขันในลักษณะดังกล่าวทำให้ธุรกิจหรือบริษัทที่สามารถทำได้อย่างยอดเยี่ยมเพียงรายเดียวเท่านั้นที่สามารถยกระดับของเกณฑ์การแข่งขันในตลาดให้สูงขึ้น และกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันของธุรกิจหรือบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลก ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจะขับไล่ผู้ที่ด้อยกว่าออกจากสนามแข่งขัน เพราะราคาที่ต่ำที่สุด คุณภาพดีที่สุด และการให้บริการที่ดีที่สุดรายใดรายหนึ่ง จะกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันสำหรับคู่แข่งทุกรายในเวลาอันรวดเร็ว การทำงานเพียงแค่พอใช้ได้ไม่เพียงพอและไม่สามารถยืนหยัดในสนามแข่งขันได้อีกต่อไป หากธุรกิจหรือบริษัทใดไม่สามารถยืนหยัดอย่างเตียงบ่าเคียงไหล่กับบริษัทชั้นสุดยอดในการแข่งขันนั้นได้ ย่อมไม่สามารถดำรงอยู่ในการแข่งขันนั้นได้ในและไม่สามารถคงอยู่อีกต่อไปได้ในไม่ช้า- การเปลี่ยนแปลง (Change) ในทัศนะของ แฮมเมอร์ และ แชมปี้ นอกจากลูกค้าและการแข่งขันจะเปลี่ยนแปลงแตกต่างไปจากช่วงเวลาเมื่อก่อนหน้านี้แล้ว แม้แต่ การเปลี่ยนแปลงเองก็มีลักษณะที่แตกต่างไปจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบเดิม กล่าวคือ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แทรกซึมอยู่ในทุกส่วนของการตลาดและมีลักษณะที่กระทบกันอย่างต่อเนื่องกันไป จนกลายเป็นสิ่งธรรมดาและเป็นสัจจธรรม มีความเร่งสูงขึ้น ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของเทคโนโลยีที่เป็นตัวหนุนเสริมให้เกิดนวัตกรรมต่าง ๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากความคาดหมาย ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างไปจากเดิมดังกล่าว เป็นผลให้ธุรกิจ บริษัท หรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ เพิ่มมากขึ้น ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งจำนวนมหาศาล โดยคู่แข่งแต่ละรายสามารถนำเสนอนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดเมื่อใดก็ได้ และเป็นผลให้วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ หดสั้นลง เช่น คอมพิวเตอร์ รถยนต์ รูปแบบการประกันชีวิต ธุรกิจบริการจัดการเงินบำนาญ ฯลฯ เป็นผลให้การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ ออกสู่ตลาดพลอยหดสั้นลงไปด้วยเป็นเงาตามตัว ธุรกิจต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องเคลื่อนไหวอย่างฉับไวอยู่ตลอดเวลา หรือมิฉะนั้นก็ต้องอยู่อย่างแน่นิ่งและหยุดอยู่กับที่ไปเลย
พลังทั้งสามดังกล่าวข้างต้นก่อให้เกิดโลกใหม่ของธุรกิจ พร้อม ๆ กับที่สะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า องค์การที่ได้รับการออกแบบไว้อย่างเหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมหนึ่งจะไม่สามารถใช้งานได้อย่างดีและเหมาะสมภายใต้สภาพแวดล้อมอีกแบบหนึ่ง ดังนั้น ธุรกิจหรือองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อการผลิตในปริมาณมาก ๆ เพื่อเสถียรภาพและความเจริญเติบโตภายใต้สภาพแวดล้อมหนึ่ง จะไม่สามารถดำรงอยู่หรือปรับแก้ให้ยังคงประสบผลสำเร็จได้อีก ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริโภคหรือลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงเป็นพลังผลักดันให้ธุรกิจหรือองค์การนั้นต้องการความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว
สภาพแวดล้อมของการจัดการ โดยเฉพาะความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทั้งด้านปริมาณ คุณภาพ และอัตราเร่งของความเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ เป็นประเด็นที่นักวิชาการหลายท่านได้ให้ความสนใจและพิจารณาถึงนับแต่ต้นคริสต์ศตวรรษที่ 20 มาแล้ว [1]
- เฟ-ลิกซ์ เอ. ไนโกร และ ลอยด์ จี. ไนโกร (Fellix A. Nigro and Lloyd G. Nigro) ให้ความหมายของ สภาพแวดล้อมของการจัดการไว้ว่า หมายถึง สรรพสิ่งทางกายภาพและสังคม ซึ่งอยู่ล้อมรอบองค์การและมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมการบริหาร และได้รับอิทธิพลจากพฤติกรรมการบริหารด้วยในทางกลับกัน
- เอ็ดการ์ เอฟ. ฮิวส์ และ เจมส์ แอล. โบวดิตช์ (Edgar F. Huse and James L. Bowditch) ให้คำจำกัดความของ สภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึงคนและสภาพการณ์หรือเงื่อนไขที่อยู่ภายนอกองค์การที่มีผลกระทบ พร้อม ๆ กับที่ได้รับผลกระทบจากองค์การ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า หมายถึง ปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ภายนอกองค์การ ซึ่งประกอบกันขึ้นเป็นสภาพแวดล้อมของการจัดการ ทั้งนี้ ไม่เพียงแต่หมายถึงบุคคล สภาพพื้นที่และเวลาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่เป็นนามธรรม เช่น ความรู้สึกนึกคิดของคนด้วย
- เฮอร์เบอร์ต จี. ฮิกส์ ( Herbert G. Hicks) ให้ความหมายว่า หมายถึง ผลรวมของปัจจัยต่าง ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การ เช่น สงครามและสันติภาพ วัฒนธรรม จริยธรรม ทัศนคติทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจระหว่างประเทศของประเทศพันธมิตร รูปแบบทางด้านจารีตประเพณีและวัฒนธรรม สภาพทางการเมืองและเศรษฐกิจระดับท้องถิ่นและระดับประเทศ สหภาพแรงงาน ทัศนคติของลูกค้า และผลประโยชน์ของกลุ่มผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น และประชาชนโดยทั่วไป
- วอเรน บี. บราวน์ และ เดนนิส เจ. โมเบอร์ก ( Warren B. Brown and Dennis Moberg) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึง สิ่งของ บุคคล และองค์การอื่น ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การเป้าหมาย ทั้งนี้ รวมทั้งแหล่งที่องค์การต้องอาศัยวัตถุดิบ ตลอดจนตลาดที่จำหน่ายสินค้าและให้บริการด้วย
- ลินตัน เค. คอลด์เวลส์ (Lynton K. Caldwell) ให้คำนิยามว่า หมายถึง แหล่งรวมของปัจจัยทางชีววิทยา กายภาพ จิตวิทยา และสังคม ซึ่งมีปฏิกิริยาโต้ตอบกับคนและสังคม
- ปีเตอร์ บาร์เทลมัส (Peter Bartelmus) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการไว้สั้น ๆ ว่า หมายถึง สภาพและอิทธิพลภายนอกที่มีผลกระทบต่อชีวิตและพัฒนาการของสิ่งมีชีวิต อย่างไรก็ตาม ติณ ปรัชญพฤทธิ์ เห็นว่า การพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการ น่าจะหมายรวมถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการทั้งภายนอกประเทศและภายในประเทศ รวมทั้งสภาพแวดล้อมภายในองค์การด้วย เพราะสภาพแวดล้อมภายในองค์การอาจมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อพฤติกรรมของคนในองค์การมากกว่าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเสียอีก ทั้งนี้ สภาพแวดล้อมของการจัดการภายในองค์การ อาจหมายรวมถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ทั้งในแง่เวลาและสถานที่ คุณภาพชีวิตการทำงาน บรรยากาศการจัดการ และสถานการณ์ขององค์การหรือระบบราชการ เป็นต้น
การรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ[2]Reengineering หรือ การรื้อปรับระบบ เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993 ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์ก ไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษา ทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง
ในคำอารัมภบทของหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนทั้งสองได้ชี้ให้เห็นว่า ทฤษฎีทางการบริหารหลายประการที่ ยึดถือกันมากว่าสองศตวรรษเป็นสิ่งที่กำหนดโครงสร้าง การจัดการ และผลการปฏิบัติงานของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาตลอดช่วงศตวรรษที่สิบเก้าและยี่สิบ.. .. ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และผู้จัดการอเมริกันได้สร้างสรรค์และประกอบธุรกิจที่สามารถเผชิญกับความต้องการสินค้ามวลชนและสินค้าบริการที่ขยายตัวมหาศาลมากว่าหนึ่งร้อยปี ผู้จัดการและบริษัทต่าง ๆ ในอเมริกาได้เป็นตัวกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานให้กับธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลก แต่น่าเสียดายเหลือเกินที่ปัจจุบันนี้ สิ่งที่กล่าวข้างต้นนั้นกลับไม่เป็นความจริงเสียแล้ว... .. ผู้จัดการของอเมริกันจะต้องสลัดแนวคิดดั้งเดิมในการจัดองค์การและดำเนินธุรกิจของตนทิ้งไป เพื่อการปฏิรูปบริษัทใหม่ เขาจะต้องละทิ้งหลักการและวิธีการต่าง ๆ ที่กำลังใช้อยู่ แล้วสร้างหลักการและวิธีการขึ้นมาใหม่ทั้งหมด... ...องค์กรใหม่จะผิดแผกไปจากบริษัทในปัจจุบัน แนวทางในการจัดซื้อ ทำยอดขาย และจัดส่งผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการให้บริการต่าง ๆจะต่างจากปัจจุบันเป็นอย่างมาก โดยจะกลายสภาพเป็นบริษัทที่ได้ออกแบบเพื่อปฏิบัติการในโลกปัจจุบันและอนาคตโดยเฉพาะ มิใช่หน่วยงานซึ่งหลงเหลือมาจากยุคดั้งเดิมอันรุ่งโรจน์แต่ล้าสมัยไปเสียแล้ว.. ตามคำอารัมภบทดังกล่าว จะเห็นได้ว่า การรื้อปรับระบบ เป็นแนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับแนวคิดเกี่ยวกับอิทธิพลหรือผลกระทบของระบบนิเวศ หรือสภาพแวดล้อมของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์การจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาระบบการบริหารจัดการ เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมด้านต่าง ๆ ของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ดังกล่าวข้างต้น
แนวคิดเกี่ยวกับพลังผลักดันที่มีผลกระทบต่อการจัดการ
ผู้เขียนทั้งสองชี้ให้เห็นว่า สัจจธรรมที่องค์กรต้องเผชิญคือ วิธีการทำธุรกิจแบบเก่า โดยการแบ่งสรรแรงงานตามความถนัด ตามหลักการของ อดัม สมิธ ใช้การไม่ได้อีกต่อไปแล้ว โลกได้กลับกลายเป็นสถานที่ซึ่งผิดแผกไปจากเดิม เราไม่สามารถยึดหลักการว่า วงจรธุรกิจจะหมุนสู่ความเจริญรุ่งเรือง ติดตามด้วยการตกต่ำ แล้วกลับเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งหนึ่งอย่างที่เคยได้พบพานอีกต่อไป ไม่มีอะไรที่จะคงที่หรือพยากรณ์ได้อย่างแน่นอนภายใต้สภาพแวดล้อมในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวของตลาด ความต้องการของลูกค้า วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ อัตราการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี หรือแม้แต่ลักษณะของการแข่งขันทางธุรกิจ โลกของ อดัม สมิธ และวิธีการทำธุรกิจในรูปแบบของเขาได้กลายเป็นวิถีทางแห่งอดีตไปเสียแล้ว ในทางตรงข้าม มีพลัง 3 รูปแบบ ทั้งในลักษณะที่แยกจากกันและประสานร่วมกัน เป็นพลังสำคัญที่ผลักดันให้บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ ก้าวลึกเข้าสู่อาณาจักรอันแปลกใหม่และน่าประหวั่นพรั่นพรึงสำหรับผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนมาก พลังทั้งสามดังกล่าว หรือที่ผู้เขียนเรียกว่าพลัง 3 C ได้แก่ ลูกค้า (Customer) การแข่งขัน (Competition) และการเปลี่ยนแปลง (Change)- ลูกค้า (Customer) นับแต่ต้นศตวรรษที่ 1980 เป็นต้นมา ประเทศสหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศอื่น ๆ ที่พัฒนาแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตหรือขายกับลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าเปลี่ยนแปลงจากการเป็น ลุกค้าทั่วไป ที่ต้องซื้อสินค้าหรือใช้บริการจากผู้ผลิต ผู้ขายหรือผู้ให้บริการเพียงไม่กี่รายเป็นผู้จัดเตรียมไว้ให้สำหรับ ตลาดมวลชน มาเป็น ลูกค้าเฉพาะราย ที่เป็นผู้ระบุกับผู้ผลิตหรือผู้ขายว่า ตนต้องการสินค้าอะไร แบบไหน เมื่อไร อย่างไร และจะยินยอมจ่ายให้ในราคาเท่าไร ตามรสนิยม เงื่อนไข และความต้องการของตนเอง เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าในรูปแบบของฐานข้อมูลที่ชัดเจนและค้นหาได้ง่าย ทำให้ผู้ผลิต ผู้ค้า หรือผู้ให้บริการทุกประเภท สามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งความต้องการ รสนิยม และความพึงพอใจของลูกค้าเหล่านั้น เท่า ๆ กับที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคสามารถหยิบหนังสือพิมพ์รายวันขึ้นมาเปรียบเทียบ รายงานผู้บริโภคสำหรับสินค้าต่าง ๆ อัตราดอกเบี้ยเงินฝากธนาคาร หรือผลตอบแทนจากการเลือกซื้อพันธบัตรรัฐบาลหรือตราสารการเงินต่าง ๆ บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนความนึกคิดเกี่ยวกับลูกค้าที่เป็น ตลาดมวลชน มาเป็น ลุกค้าแต่ละคนที่มีความหมาย เพราะสถานการณ์ในช่วงสามสิบปีภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สินค้าอุปโภคและบริโภคอยู่ในสภาพขาดแคลนเป็นช่วง ๆ ได้สิ้นสุดไปแล้ว ในทางตรงข้าม มีผู้ผลิตจำนวนมากเกิดขึ้นทั่วทั้งโลกเพื่อสนองตอบความต้องการ ในขณะที่ประเทศที่พัฒนาแล้ว กลับมีอัตราเพิ่มของประชากรที่ลดลง ตลาดของผลิตภัณฑ์หลายชนิดได้เข้าสู่สภาวะอิ่มตัว สินค้าต่าง ๆ ที่ผลิตสินค้าต่างอยู่ในช่วงของการผลิตสินค้าใหม่เพื่อทดแทนสิ่งที่ลูกค้ามีอยู่แล้ว ไม่ใช่การผลิตเพื่อตอบสนองความขาดแคลนหรือความต้องการดังเช่นที่ผ่านมาอีกต่อไป ลูกค้าหรือผู้บริโภคจึงกลายมาเป็นผู้ที่เหนือกว่าผู้ผลิตหรือผู้ขาย หรืออยู่ในความสัมพันธ์ที่ ลูกค้าเป็นผู้ชี้ขาด- การแข่งขัน (Competition) ในอดีตที่ผ่านมา การแข่งขันยังไม่รุนแรงมากนัก ธุรกิจที่สามารถเข้าถึงตลาดโดยมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พอใช้ได้ และกำหนดราคาที่ดีที่สุดก็สามารถจะขายได้ แต่ในปัจจุบัน นอกจากจะมีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นและรุนแรงขึ้นแล้ว ยังมีรูปแบบของการแข่งขันมากมายหลากหลายรูปแบบด้วย
เริ่มจากการมีคู่แข่งที่มุ่งเจาะตลาดเฉพาะ หรือ Niche Market ทำให้แทบทุกตลาดต้องเปลี่ยนโฉมหน้าการแข่งขันในตลาดไปหมด สินค้าประเภทเดียวกันที่ถูกวางในตลาดที่ต่างกัน ต้องใช้ฐานการแข่งขันทางการตลาดที่แตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง กล่าวคือ ในตลาดหนึ่งอาจเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้านราคา ในขณะที่อีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยรูปลักษณ์ของสินค้าที่แตกต่างกัน ในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยคุณภาพ และในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้ด้วยการให้บริการ ทั้งการจัดให้มีการบริการก่อนการขาย ระหว่างการขาย และการบริการหลังการขาย เป็นต้น ในสภาวการณ์ปัจจุบัน กำแพงกีดกันทางการค้าได้ถูกทำลายลง จึงไม่มีสนามการค้าหรือตลาดภายในประเทศของธุรกิจหรือองค์กรใดที่รอดพ้นจากการบุกรุกของคู่แข่งจากต่างชาติอีกต่อไป การแข่งขันในลักษณะดังกล่าวทำให้ธุรกิจหรือบริษัทที่สามารถทำได้อย่างยอดเยี่ยมเพียงรายเดียวเท่านั้นที่สามารถยกระดับของเกณฑ์การแข่งขันในตลาดให้สูงขึ้น และกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันของธุรกิจหรือบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลก ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจะขับไล่ผู้ที่ด้อยกว่าออกจากสนามแข่งขัน เพราะราคาที่ต่ำที่สุด คุณภาพดีที่สุด และการให้บริการที่ดีที่สุดรายใดรายหนึ่ง จะกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันสำหรับคู่แข่งทุกรายในเวลาอันรวดเร็ว การทำงานเพียงแค่พอใช้ได้ไม่เพียงพอและไม่สามารถยืนหยัดในสนามแข่งขันได้อีกต่อไป หากธุรกิจหรือบริษัทใดไม่สามารถยืนหยัดอย่างเตียงบ่าเคียงไหล่กับบริษัทชั้นสุดยอดในการแข่งขันนั้นได้ ย่อมไม่สามารถดำรงอยู่ในการแข่งขันนั้นได้ในและไม่สามารถคงอยู่อีกต่อไปได้ในไม่ช้า- การเปลี่ยนแปลง (Change) ในทัศนะของ แฮมเมอร์ และ แชมปี้ นอกจากลูกค้าและการแข่งขันจะเปลี่ยนแปลงแตกต่างไปจากช่วงเวลาเมื่อก่อนหน้านี้แล้ว แม้แต่ การเปลี่ยนแปลงเองก็มีลักษณะที่แตกต่างไปจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบเดิม กล่าวคือ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แทรกซึมอยู่ในทุกส่วนของการตลาดและมีลักษณะที่กระทบกันอย่างต่อเนื่องกันไป จนกลายเป็นสิ่งธรรมดาและเป็นสัจจธรรม มีความเร่งสูงขึ้น ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของเทคโนโลยีที่เป็นตัวหนุนเสริมให้เกิดนวัตกรรมต่าง ๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากความคาดหมาย ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างไปจากเดิมดังกล่าว เป็นผลให้ธุรกิจ บริษัท หรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ เพิ่มมากขึ้น ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งจำนวนมหาศาล โดยคู่แข่งแต่ละรายสามารถนำเสนอนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดเมื่อใดก็ได้ และเป็นผลให้วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ หดสั้นลง เช่น คอมพิวเตอร์ รถยนต์ รูปแบบการประกันชีวิต ธุรกิจบริการจัดการเงินบำนาญ ฯลฯ เป็นผลให้การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ ออกสู่ตลาดพลอยหดสั้นลงไปด้วยเป็นเงาตามตัว ธุรกิจต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องเคลื่อนไหวอย่างฉับไวอยู่ตลอดเวลา หรือมิฉะนั้นก็ต้องอยู่อย่างแน่นิ่งและหยุดอยู่กับที่ไปเลย
พลังทั้งสามดังกล่าวข้างต้นก่อให้เกิดโลกใหม่ของธุรกิจ พร้อม ๆ กับที่สะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า องค์การที่ได้รับการออกแบบไว้อย่างเหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมหนึ่งจะไม่สามารถใช้งานได้อย่างดีและเหมาะสมภายใต้สภาพแวดล้อมอีกแบบหนึ่ง ดังนั้น ธุรกิจหรือองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อการผลิตในปริมาณมาก ๆ เพื่อเสถียรภาพและความเจริญเติบโตภายใต้สภาพแวดล้อมหนึ่ง จะไม่สามารถดำรงอยู่หรือปรับแก้ให้ยังคงประสบผลสำเร็จได้อีก ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริโภคหรือลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงเป็นพลังผลักดันให้ธุรกิจหรือองค์การนั้นต้องการความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว
รีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐ ต้องการผู้นำที่ดีและนั่งเก้าอี้นาน
ความล่าช้าและล้าหลังของระบบราชการที่ไม่สามารถตามทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลกที่กำลังเข้าสู่ยุคการค้าไร้พรมแดน และยุคข้อมูลข่าวสารได้กลายเป็นอุปสรรคที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันของประเทศโดยรวม และนับวันก็ยิ่งจะเป็นปัญหาที่สร้างความหนักใจให้กับหลาย ๆ ฝ่าย
รีเอ็นจิเนียริ่ง หรือการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นวิธีการหนึ่งที่สามารถผ่อนคลายปัญหานี้ให้เบาบางลงได้ ซึ่งที่ผ่านมาในประเทศไทย บริษัทเอกชนหลายแห่งได้ดำเนินการไปแล้ว และที่ฮือฮาที่สุดก็เห็นจะเป็น บมจ.ธนาคารกสิกรไทย
"หลายคนมักจะถามว่า การรีเอ็นจิเนียริ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับภาครัฐได้หรือไม่?" ม.ร.ว.จัตุมงคล โสณกุล ปลัดกระทรวงการคลัง จุดประเด็นทางความคิดก่อนที่จะอรรถาธิบายถึงรายละเอียดในความพยายามของภาครัฐที่จะพัฒนา และปรับปรุงตัวเองให้ทันกับกระแสของโลก ในฐานะวิทยากรที่ได้รับเชิญเป็นองค์ปาฐกหัวข้อ Re-engineering for Competitiveness ในงานสัมมนาประจำปีเรื่อง "The Competitiveness of The Asian Emerging Economies" ที่จัดขึ้นโดยบริษัทไทย เรทติ้ง แอนด์ อินฟอร์เมชั่น เซอร์วิส จำกัด และสมาคมจัดอันดับเครดิตอาเซียน (อาฟครา) เมื่อปลายเดือน พ.ย. ที่ผ่านมา
ม.ร.ว.จัตุมงคล อธิบายว่า ที่จริงแล้วในเนื้อหาของคำว่า รีเอ็นจิเนียริ่ง ก็คือ การทำให้ดีขึ้นในวิถีทางที่ดีกว่า เร็วกว่า หรือถูกกว่า หรือถูกใจลูกค้ามากขึ้น ในภาคเอกชน กำไรเป็นเสมือนหนึ่งเป้าประสงค์หลักในการรีเอ็นจิเนียริ่ง แต่วิธีการในการรีเอ็นจิเนียริ่ง มิใช่เทคโนโลยีและระบปฏิบัติการ (Operating System) แต่อย่างใด ซึ่งแตกต่างจากการทำรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐ
การที่จะรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐของไทย กำไรมิใช่สิ่งจูงใจที่จะก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนองค์กร เพราะรัฐบาลไทยเองไม่เคยเข้าไปสัมผัสกับระบบบัญชีกำไรขาดทุนเหมือนกับรัฐบาลในประเทศอื่น ๆ บางประเทศ
"แต่หากสมมติฐานว่า รัฐบาลต้องการให้บริการที่ดีขึ้นแก่ประชาชนของตนเอง การรีเอ็นจิเนียริ่งก็เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง เพราะการรีเอ็นจิเนียริ่งจะเข้าไปปรับปรุง และแก้ไขระบบการทำงานของรัฐบาล ซึ่งถือว่าเป็นองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ แม้ว่าจะไร้ประสิทธิภาพก็ตาม ในยุคสมัยใหม่เช่นปัจจุบันนี้ การรีเอ็นจิเนียริ่งจำเป็นต้องพึ่งพาความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อ generate ข้อมูลและลดกระบวนการทำงานให้สั้นลง ซึ่งจะต้องได้คนที่มีการฝึกฝนที่ดีกว่า มีการศึกษาดีกว่า ฉลาดมากกว่าเข้ามาใช้อุปกรณ์ต่าง ๆ และดำเนินการให้มีความรวดเร็วทันใจมากขึ้น หากรัฐบาลไม่ใช้ยุทธวิธีแบบนี้ก็ไม่สามารถทำงานในยุคใหม่นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ" ปลัดกระทรวงการคลัง ผู้ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นนักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำของเมืองไทยคนหนึ่ง เกริ่นถึงความจำเป็นในการรีเอ็นจิเนียริ่งระบบราชการไทย
ในระบบประชาธิปไตย รัฐบาลจะต้องมาจากการเลือกตั้ง ดังนั้นต้องอย่าลืมว่า โดยเนื้อแท้แล้ว สิ่งที่รัฐบาลให้ความสำคัญเหนืออื่นใดก็คือ ชนะการเลือกตั้ง ในขณะที่ผู้เลือกตั้งต้องการผู้ที่มีความสามารถที่จะเข้ามาบริหารประเทศ และการที่เศรษฐกิจจะดำเนินไปได้ด้วยดี นโยบายโดยรวมจะต้องมีความถูกต้อง และองค์ประกอบต่าง ๆ ก็จะต้องมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน
สำหรับระบบเศรษฐกิจไทย ในแง่โครงสร้างด้านกฎหมาย เป็นประเด็นหนึ่งที่น่าห่วงไม่น้อย ในขณะที่ระบบโครงสร้างข้าราชการพลเรือนของไทยยังมีวิธีปฏิบัติแบบเก่า ๆ อยู่ ซึ่งในอดีตวิธีปฏิบัติแบบโบราณนี้ เคยใช้ได้ผลมาไม่น้อยทีเดียว ซึ่งความสำเร็จเหล่านั้นได้ทำให้ไทยมีลักษณะพิเศษแตกต่างจากประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาคหลายอย่าง คือ ไม่มีปัญหาทางศาสนา สังคม และเชื้อชาติ แต่ในยุคปัจจัยความสำเร็จเหล่านั้นได้มาเป็นความจริงเพียงบางส่วนเท่านั้น เพราะในหลายประเทศ สามารถแก้ไขปัญหาความตึงเครียดทางเชื้อชาติ และการเผชิญหน้าทางศาสนาลงไปได้ หรือแม้แต่ประเทศสังคมนิยม ปัจจุบันก็เปลี่ยนตัวเองหันมาใช้ลัทธิทุนนิยม หรือตลาดเสรีในรูปแบบต่าง ๆ
"ดังนั้น เราจึงไม่ใช่สาวสวยคนเดียวที่นักลงทุนทุกคนจะหันมาสนใจอีกต่อไป"
ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ประเทศไทยได้ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และพยายามที่จะนำนโยบายการรีเอ็นจิเนียริ่งเพื่อการแข่งขันมาใช้ปฏิบัติ แต่การรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศ เพื่อการแข่งขันเป็นเรื่องที่ยากเย็นมาก หากเทียบกับการรีเอ็นจิเนียริ่งบริษัทเอกชน เพราะบริษัทมีเจ้าของที่ดูแลรับผิดชอบอย่างแท้จริง ขณะที่ประเทศไม่ได้เป็นเช่นนั้น
"สำหรับประเทศไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบจริง ๆ มีเพียงผู้นำที่ได้รับการเลือกตั้งเข้ามา หากเขาผู้นั้นไม่มีประสิทธิภาพมันก็เป็นเรื่องยากมาก ๆ ที่จะโยกย้ายเขาออกไปจากตำแหน่ง หรือถ้าจะเป็นพลเรือนที่ได้รับการแต่งตั้งก็ยากพอ ๆ กันที่จะให้เขาออกจากตำแหน่ง หรือโน้มน้าวให้ทำสิ่งใหม่ ๆ แต่เมื่อหากเหตุการณ์เกิดเลวร้ายขึ้นมาจริง ๆ จลาจลจึงเป็นเหตุการณ์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ และหากมองลงไปในรัฐธรรมนูญของไทยก็บัญญัติขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาในท้องถิ่นเท่านั้น ดังนั้น เราจึงไม่เคยเห็นพรรคใหญ่ ๆ ที่หาเสียงด้วยปัญหาของชาติชนะการเลือกตั้งเลย" ปลัดกระทรวงการคลัง ย้ำถึงความยุ่งยากที่ทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐทำได้ไม่ง่ายนัก
ในการรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศจำเป็นต้องทำอย่างนุ่มนวลและด้วยวิธีที่กินเวลาน้อย และไม่ทำทุกอย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งขณะนี้ทางกระทรวงการคลังเองก็ได้เริ่มดำเนินการด้วยกานำรัฐวิสาหกิจที่อยู่ในความควบคุม 70 แห่ง เข้าสู่ระบบการประเมินผลการดำเนินงานกับบริษัท ไทยเรทติ้ง อินฟอร์เมชั่น เซอร์วิส (ทริส) ในฐานะที่ปรึกษา ทั้งนี้ เพราะรัฐวิสาหกิจทั้ง 70 แห่งมีผลต่ออัตราการเติบโตของผลผลิตมวลรวมประชาชาติ (จีเอ็นพี) ประมาณ 6-7% โดยได้เริ่มต้นทำมาตั้งแต่ปีงบประมาณ 2539 ปัจจุบันมีรัฐวิสาหกิจจำนวน 25 แห่งที่อยู่ภายใต้การติดตามผล และประเมินผลของทริส วิธีนี้ จะป็นการผูกมัดให้รัฐวิสาหกิจดำเนินกิจการตาม Industrial Norm หรือดำเนินงานให้ดีขึ้นในแต่ละปี เพราะจะมีผลต่อระบบการจ่ายโบนัสโดยตรง ซึ่งนั่นก็หมายความว่ารัฐวิสาหกิจจะต้องมีการรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเองเพื่อให้แข่งขันกับภาคเอกชนและเพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้
ในความเห็นของ ม.ร.ว.จัตุมงคล มองว่า วิธีนี้เป็นเรื่องที่ไม่ปกตินัก เพราะตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้รัฐวิสาหกิจไม่เพียงต้องทำเงินให้ได้เพียงพออย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังต้องตอบสนองความต้องการของรัฐบาลหรือสังคมด้วย หากทำได้ตามนั้นก็จะได้รับรางวัลเป็นการตอบแทน ทว่า ความต้องการนั้นต้องมีความโปร่งใส พนักงานของหน่วยและประชาชนในประเทศจะต้องมีความเข้าใจด้วย
การสร้างศักยภาพด้านการแข่งขันให้แก่รัฐวิสาหกิจเป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ง่ายนัก เพราะรัฐวิสาหกิจไม่มีเจ้าของ ยกเว้นเฉพาะรัฐวิสาหกิจที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น จึงจำเป็นจะต้องนำมาให้ระบบบัญชีกำไรขาดทุนมาใช้อย่างหลอก ๆ เพื่อเป็นรางวัล หรือแรงจูงใจให้พนักงานทำงานเสมือนหนึ่งว่า หน่วยงานนั้นพวกเขามีส่วนเป็นเจ้าของ ในทางเดียวกัน การที่จะทำให้รัฐบาลมีความสามารถในการแข่งขันก็เป็นเรื่องที่ยาก เพราะรัฐบาลไทยไม่ได้ถูกออกแบบมาให้ใช้ระบบบัญชีกำไรขาดทุน จะมีก็แต่เพียงบัญชีเงินสดเท่านั้น
"การรีเอ็นจิเนียริ่งระบข้าราชการพลเรือนทั้งหมด เพื่อไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีจำเป็นที่จะต้องมีผู้นำที่ดีและอยู่ในตำแหน่งเป็นเวลานาน ซึ่งยังไม่มีท่าว่าจะเกิดขึ้นในเมืองไทยเลย อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการข้าราชการพลเรือนได้พยายามที่จะจัดการกับปัญหานี้ด้วยการทำงานในรูปของคณะกรรมาธิการหรือกลุ่มทำงาน เพื่อลดแรงเสียดสีจากการเปลี่ยนแปลงรัฐบาล แต่ทั้งนี้และทั้งนั้น ผู้นำและคนที่มีความเป็นผู้นำไม่ว่าจะข้างในหรือภายนอกเพื่อเข้ามาสนับสนุนการทำงานยังมีความจำเป็นอย่างมากทีเดียว"
นอกเหนือจากการปรับปรุงประสิทธิภาพรัฐวิสาหกิจ ทางกระทรวงการคลังก็พยายามที่จะแสวงหาแนวทางอื่น เพื่อนำมาใช้ในการรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศ เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน ซึ่งวิธีนี้ ทางกระทรวงการคลังได้เริ่มต้นทดลองเป็นตัวอย่างในกระทรวงเองในฐานะข้าราชการพลเรือน
"เราตัดสินใจที่จะรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเอง โดยมีการบริหารงานด้วยคณะกรรมการบริหาร ทว่าปฏิบัติการนี้ ยังไม่ได้เดินหน้าไปมากนัก เพราะยังอยู่ในช่วงของการเตรียมข้อมูล ให้เพียงพอการวิเคราะห์ ความพร้อมในด้านจิตใจของคนของเรา ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นมากมิฉะนั้นความพยายามนี้อาจจะต้องล้มเหลวลงก่อนที่จะเริ่มต้นเสียด้วยซ้ำ เราได้มีการตั้งกลุ่มคนรุ่นหนุ่มในกระทรวงขึ้นมาเพื่อประเมินถึงเรื่องการประหยัดต้นทุน และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานที่จำเป็นภายในกระทรวงเพื่อนำพากระทรวงไปสู่โลกไร้พรมแดนมากขึ้นในอีก 20 ปีที่จะถึงนี้ แทนที่เราจะมีหน่วยงานต่าง ๆ มากมายในกระทรวงเราก็ได้เปลี่ยนมาให้เหลือเพียง 2 ส่วนเท่านั้น คือ ด้านการจัดเก็บภาษีและการคลัง โดยผู้จ่ายภาษีสามารถจ่ายภาษีทุกประเภทได้ในสำนักงานเดียวกัน เพราะเจ้าหน้าที่จะทำงานบนเครือข่ายของคอมพิวเตอร์ ซึ่งสามารถทำธุรกรรมทุกชนิดกับกระทรวงได้นอกจากนี้อาจจะมีหน่วยงานด้านคอมพิวเตอร์ และบุคคลด้วยแต่ก็จะต้องขึ้นกับองค์กรเดียวกันทั้งหมด"
ขณะเดียวกัน ทางกระทรวงการคลังยังได้มีการว่าจ้างกลุ่มอาจารย์จากมหาวิทยาลัยมาทำชาร์ตสถานการณ์โลกในอีก 20 ปี และบทบาทของกระทรวงการคลังที่จะต้องเป็นไปในสถานการณ์เช่นนั้น พร้อมทั้งได้ขอความช่วยเหลือจากธนาคารโลก ซึ่งก็ได้ส่งแกรแฮม สก็อตต์ (Graham Scott) อดีตปลัดกระทรวงการคลังนิวซีแลนด์ ที่ดำรงตำแหน่งในช่วงปี 1986-1993 ซึ่งเป็นช่วงที่มีการกล่าวขานกันอย่างมาก เพราะนิวซีแลนด์ได้มีการรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเองจากประเทศระดับกลางขึ้นมาเป็นประเทศที่มีศักยภาพการแข่งขัน 1 ใน 6 ของโลก
"ในฐานะที่เป็นนักปฏิบัติ เขาได้ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่อเราหลายอย่าง ยกตัวอย่างเช่น ข้อเสนอที่ให้แผนกต่าง ๆ แยกออกจากกันชั่วเวลาหนึ่ง แม้ว่าจะกลายเป็น legal entity ซึ่งอาจจะสร้างปัญหาเรื่องการสูญเสียอำนาจให้เกิดขึ้นได้ก็ตาม การศึกษานี้ใกล้จะเสร็จสิ้นลงแล้ว และเราก็กำลังเริ่มแจ้งให้คนของเราทราบเกี่ยวกับคอนเซปต์นี้ หากงานทั้งการสร้างความมั่นใจให้คน และอำนาจประสบความสำเร็จ เราหวังว่าในเวลาอันสมควร การเปลี่ยนแปลงรัฐธรรมนูญอาจจะทำให้หน่วยงานสำคัญ ๆ ของรัฐบาลไทยปฏิบัติงานตามงบประมาณที่พิจารณาจากผลงาน (output budgetting) แทนที่จะเป็นงบประมาณตามที่ขอเข้าไป (input budgetting) เหมือนที่ทำอยู่ในปัจจุบัน คือ ต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของบัญชีกำไรขาดทุนมากกว่าเงินสด"
ในตอนท้ายสุดของการปาฐกถา ม.ร.ว.จัตุมงคล ได้สรุปว่า ประเทศไทยจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง จะต้องทันสมัย และต้องมีศักยภาพในการแข่งขัน มี Incentive ทางเศรษฐกิจให้ต่อภาคเอกชน เช่น อุดหนุนการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ การวิจัย และการพัฒนา รวมถึงการให้ความช่วยเหลือเงินกู้แก่นักศึกษา นอกจากนี้ ยังต้องมีการลดภาษีศุลกากรและปล่อยเสรีบริการทางการเงิน เพื่อผลักดันให้ภาคเอกชนเปลี่ยนแปลงจากการพึ่งพิงแรงงาน และการใช้เทคโนโลยีที่ให้มูลค่าเพิ่มต่ำ เพื่อเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจที่ประชาชนมีชีวิตที่ดีขึ้นจากการพัฒนาเศรษฐกิจที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้น แต่ทั้งนี้ก็จะต้องมีรัฐบาลที่มีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะให้บริการได้อย่างรวดเร็ว เป็นธรรม และมีประสิทธิภาพด้วย
ก็ขอฝากความหวังไว้กับผู้นำคนใหม่ ซึ่งจะเป็นผู้ผลักดันให้การรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐมีความคืบหน้าไม่ถึงกับไล่ไม่ทันกระแสโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้
รีเอ็นจิเนียริ่ง หรือการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นวิธีการหนึ่งที่สามารถผ่อนคลายปัญหานี้ให้เบาบางลงได้ ซึ่งที่ผ่านมาในประเทศไทย บริษัทเอกชนหลายแห่งได้ดำเนินการไปแล้ว และที่ฮือฮาที่สุดก็เห็นจะเป็น บมจ.ธนาคารกสิกรไทย
"หลายคนมักจะถามว่า การรีเอ็นจิเนียริ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับภาครัฐได้หรือไม่?" ม.ร.ว.จัตุมงคล โสณกุล ปลัดกระทรวงการคลัง จุดประเด็นทางความคิดก่อนที่จะอรรถาธิบายถึงรายละเอียดในความพยายามของภาครัฐที่จะพัฒนา และปรับปรุงตัวเองให้ทันกับกระแสของโลก ในฐานะวิทยากรที่ได้รับเชิญเป็นองค์ปาฐกหัวข้อ Re-engineering for Competitiveness ในงานสัมมนาประจำปีเรื่อง "The Competitiveness of The Asian Emerging Economies" ที่จัดขึ้นโดยบริษัทไทย เรทติ้ง แอนด์ อินฟอร์เมชั่น เซอร์วิส จำกัด และสมาคมจัดอันดับเครดิตอาเซียน (อาฟครา) เมื่อปลายเดือน พ.ย. ที่ผ่านมา
ม.ร.ว.จัตุมงคล อธิบายว่า ที่จริงแล้วในเนื้อหาของคำว่า รีเอ็นจิเนียริ่ง ก็คือ การทำให้ดีขึ้นในวิถีทางที่ดีกว่า เร็วกว่า หรือถูกกว่า หรือถูกใจลูกค้ามากขึ้น ในภาคเอกชน กำไรเป็นเสมือนหนึ่งเป้าประสงค์หลักในการรีเอ็นจิเนียริ่ง แต่วิธีการในการรีเอ็นจิเนียริ่ง มิใช่เทคโนโลยีและระบปฏิบัติการ (Operating System) แต่อย่างใด ซึ่งแตกต่างจากการทำรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐ
การที่จะรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐของไทย กำไรมิใช่สิ่งจูงใจที่จะก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนองค์กร เพราะรัฐบาลไทยเองไม่เคยเข้าไปสัมผัสกับระบบบัญชีกำไรขาดทุนเหมือนกับรัฐบาลในประเทศอื่น ๆ บางประเทศ
"แต่หากสมมติฐานว่า รัฐบาลต้องการให้บริการที่ดีขึ้นแก่ประชาชนของตนเอง การรีเอ็นจิเนียริ่งก็เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง เพราะการรีเอ็นจิเนียริ่งจะเข้าไปปรับปรุง และแก้ไขระบบการทำงานของรัฐบาล ซึ่งถือว่าเป็นองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ แม้ว่าจะไร้ประสิทธิภาพก็ตาม ในยุคสมัยใหม่เช่นปัจจุบันนี้ การรีเอ็นจิเนียริ่งจำเป็นต้องพึ่งพาความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อ generate ข้อมูลและลดกระบวนการทำงานให้สั้นลง ซึ่งจะต้องได้คนที่มีการฝึกฝนที่ดีกว่า มีการศึกษาดีกว่า ฉลาดมากกว่าเข้ามาใช้อุปกรณ์ต่าง ๆ และดำเนินการให้มีความรวดเร็วทันใจมากขึ้น หากรัฐบาลไม่ใช้ยุทธวิธีแบบนี้ก็ไม่สามารถทำงานในยุคใหม่นี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ" ปลัดกระทรวงการคลัง ผู้ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นนักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำของเมืองไทยคนหนึ่ง เกริ่นถึงความจำเป็นในการรีเอ็นจิเนียริ่งระบบราชการไทย
ในระบบประชาธิปไตย รัฐบาลจะต้องมาจากการเลือกตั้ง ดังนั้นต้องอย่าลืมว่า โดยเนื้อแท้แล้ว สิ่งที่รัฐบาลให้ความสำคัญเหนืออื่นใดก็คือ ชนะการเลือกตั้ง ในขณะที่ผู้เลือกตั้งต้องการผู้ที่มีความสามารถที่จะเข้ามาบริหารประเทศ และการที่เศรษฐกิจจะดำเนินไปได้ด้วยดี นโยบายโดยรวมจะต้องมีความถูกต้อง และองค์ประกอบต่าง ๆ ก็จะต้องมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน
สำหรับระบบเศรษฐกิจไทย ในแง่โครงสร้างด้านกฎหมาย เป็นประเด็นหนึ่งที่น่าห่วงไม่น้อย ในขณะที่ระบบโครงสร้างข้าราชการพลเรือนของไทยยังมีวิธีปฏิบัติแบบเก่า ๆ อยู่ ซึ่งในอดีตวิธีปฏิบัติแบบโบราณนี้ เคยใช้ได้ผลมาไม่น้อยทีเดียว ซึ่งความสำเร็จเหล่านั้นได้ทำให้ไทยมีลักษณะพิเศษแตกต่างจากประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาคหลายอย่าง คือ ไม่มีปัญหาทางศาสนา สังคม และเชื้อชาติ แต่ในยุคปัจจัยความสำเร็จเหล่านั้นได้มาเป็นความจริงเพียงบางส่วนเท่านั้น เพราะในหลายประเทศ สามารถแก้ไขปัญหาความตึงเครียดทางเชื้อชาติ และการเผชิญหน้าทางศาสนาลงไปได้ หรือแม้แต่ประเทศสังคมนิยม ปัจจุบันก็เปลี่ยนตัวเองหันมาใช้ลัทธิทุนนิยม หรือตลาดเสรีในรูปแบบต่าง ๆ
"ดังนั้น เราจึงไม่ใช่สาวสวยคนเดียวที่นักลงทุนทุกคนจะหันมาสนใจอีกต่อไป"
ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ประเทศไทยได้ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และพยายามที่จะนำนโยบายการรีเอ็นจิเนียริ่งเพื่อการแข่งขันมาใช้ปฏิบัติ แต่การรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศ เพื่อการแข่งขันเป็นเรื่องที่ยากเย็นมาก หากเทียบกับการรีเอ็นจิเนียริ่งบริษัทเอกชน เพราะบริษัทมีเจ้าของที่ดูแลรับผิดชอบอย่างแท้จริง ขณะที่ประเทศไม่ได้เป็นเช่นนั้น
"สำหรับประเทศไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบจริง ๆ มีเพียงผู้นำที่ได้รับการเลือกตั้งเข้ามา หากเขาผู้นั้นไม่มีประสิทธิภาพมันก็เป็นเรื่องยากมาก ๆ ที่จะโยกย้ายเขาออกไปจากตำแหน่ง หรือถ้าจะเป็นพลเรือนที่ได้รับการแต่งตั้งก็ยากพอ ๆ กันที่จะให้เขาออกจากตำแหน่ง หรือโน้มน้าวให้ทำสิ่งใหม่ ๆ แต่เมื่อหากเหตุการณ์เกิดเลวร้ายขึ้นมาจริง ๆ จลาจลจึงเป็นเหตุการณ์ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ และหากมองลงไปในรัฐธรรมนูญของไทยก็บัญญัติขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาในท้องถิ่นเท่านั้น ดังนั้น เราจึงไม่เคยเห็นพรรคใหญ่ ๆ ที่หาเสียงด้วยปัญหาของชาติชนะการเลือกตั้งเลย" ปลัดกระทรวงการคลัง ย้ำถึงความยุ่งยากที่ทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐทำได้ไม่ง่ายนัก
ในการรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศจำเป็นต้องทำอย่างนุ่มนวลและด้วยวิธีที่กินเวลาน้อย และไม่ทำทุกอย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งขณะนี้ทางกระทรวงการคลังเองก็ได้เริ่มดำเนินการด้วยกานำรัฐวิสาหกิจที่อยู่ในความควบคุม 70 แห่ง เข้าสู่ระบบการประเมินผลการดำเนินงานกับบริษัท ไทยเรทติ้ง อินฟอร์เมชั่น เซอร์วิส (ทริส) ในฐานะที่ปรึกษา ทั้งนี้ เพราะรัฐวิสาหกิจทั้ง 70 แห่งมีผลต่ออัตราการเติบโตของผลผลิตมวลรวมประชาชาติ (จีเอ็นพี) ประมาณ 6-7% โดยได้เริ่มต้นทำมาตั้งแต่ปีงบประมาณ 2539 ปัจจุบันมีรัฐวิสาหกิจจำนวน 25 แห่งที่อยู่ภายใต้การติดตามผล และประเมินผลของทริส วิธีนี้ จะป็นการผูกมัดให้รัฐวิสาหกิจดำเนินกิจการตาม Industrial Norm หรือดำเนินงานให้ดีขึ้นในแต่ละปี เพราะจะมีผลต่อระบบการจ่ายโบนัสโดยตรง ซึ่งนั่นก็หมายความว่ารัฐวิสาหกิจจะต้องมีการรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเองเพื่อให้แข่งขันกับภาคเอกชนและเพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้
ในความเห็นของ ม.ร.ว.จัตุมงคล มองว่า วิธีนี้เป็นเรื่องที่ไม่ปกตินัก เพราะตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้รัฐวิสาหกิจไม่เพียงต้องทำเงินให้ได้เพียงพออย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังต้องตอบสนองความต้องการของรัฐบาลหรือสังคมด้วย หากทำได้ตามนั้นก็จะได้รับรางวัลเป็นการตอบแทน ทว่า ความต้องการนั้นต้องมีความโปร่งใส พนักงานของหน่วยและประชาชนในประเทศจะต้องมีความเข้าใจด้วย
การสร้างศักยภาพด้านการแข่งขันให้แก่รัฐวิสาหกิจเป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ง่ายนัก เพราะรัฐวิสาหกิจไม่มีเจ้าของ ยกเว้นเฉพาะรัฐวิสาหกิจที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ดังนั้น จึงจำเป็นจะต้องนำมาให้ระบบบัญชีกำไรขาดทุนมาใช้อย่างหลอก ๆ เพื่อเป็นรางวัล หรือแรงจูงใจให้พนักงานทำงานเสมือนหนึ่งว่า หน่วยงานนั้นพวกเขามีส่วนเป็นเจ้าของ ในทางเดียวกัน การที่จะทำให้รัฐบาลมีความสามารถในการแข่งขันก็เป็นเรื่องที่ยาก เพราะรัฐบาลไทยไม่ได้ถูกออกแบบมาให้ใช้ระบบบัญชีกำไรขาดทุน จะมีก็แต่เพียงบัญชีเงินสดเท่านั้น
"การรีเอ็นจิเนียริ่งระบข้าราชการพลเรือนทั้งหมด เพื่อไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีจำเป็นที่จะต้องมีผู้นำที่ดีและอยู่ในตำแหน่งเป็นเวลานาน ซึ่งยังไม่มีท่าว่าจะเกิดขึ้นในเมืองไทยเลย อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการข้าราชการพลเรือนได้พยายามที่จะจัดการกับปัญหานี้ด้วยการทำงานในรูปของคณะกรรมาธิการหรือกลุ่มทำงาน เพื่อลดแรงเสียดสีจากการเปลี่ยนแปลงรัฐบาล แต่ทั้งนี้และทั้งนั้น ผู้นำและคนที่มีความเป็นผู้นำไม่ว่าจะข้างในหรือภายนอกเพื่อเข้ามาสนับสนุนการทำงานยังมีความจำเป็นอย่างมากทีเดียว"
นอกเหนือจากการปรับปรุงประสิทธิภาพรัฐวิสาหกิจ ทางกระทรวงการคลังก็พยายามที่จะแสวงหาแนวทางอื่น เพื่อนำมาใช้ในการรีเอ็นจิเนียริ่งประเทศ เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน ซึ่งวิธีนี้ ทางกระทรวงการคลังได้เริ่มต้นทดลองเป็นตัวอย่างในกระทรวงเองในฐานะข้าราชการพลเรือน
"เราตัดสินใจที่จะรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเอง โดยมีการบริหารงานด้วยคณะกรรมการบริหาร ทว่าปฏิบัติการนี้ ยังไม่ได้เดินหน้าไปมากนัก เพราะยังอยู่ในช่วงของการเตรียมข้อมูล ให้เพียงพอการวิเคราะห์ ความพร้อมในด้านจิตใจของคนของเรา ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นมากมิฉะนั้นความพยายามนี้อาจจะต้องล้มเหลวลงก่อนที่จะเริ่มต้นเสียด้วยซ้ำ เราได้มีการตั้งกลุ่มคนรุ่นหนุ่มในกระทรวงขึ้นมาเพื่อประเมินถึงเรื่องการประหยัดต้นทุน และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานที่จำเป็นภายในกระทรวงเพื่อนำพากระทรวงไปสู่โลกไร้พรมแดนมากขึ้นในอีก 20 ปีที่จะถึงนี้ แทนที่เราจะมีหน่วยงานต่าง ๆ มากมายในกระทรวงเราก็ได้เปลี่ยนมาให้เหลือเพียง 2 ส่วนเท่านั้น คือ ด้านการจัดเก็บภาษีและการคลัง โดยผู้จ่ายภาษีสามารถจ่ายภาษีทุกประเภทได้ในสำนักงานเดียวกัน เพราะเจ้าหน้าที่จะทำงานบนเครือข่ายของคอมพิวเตอร์ ซึ่งสามารถทำธุรกรรมทุกชนิดกับกระทรวงได้นอกจากนี้อาจจะมีหน่วยงานด้านคอมพิวเตอร์ และบุคคลด้วยแต่ก็จะต้องขึ้นกับองค์กรเดียวกันทั้งหมด"
ขณะเดียวกัน ทางกระทรวงการคลังยังได้มีการว่าจ้างกลุ่มอาจารย์จากมหาวิทยาลัยมาทำชาร์ตสถานการณ์โลกในอีก 20 ปี และบทบาทของกระทรวงการคลังที่จะต้องเป็นไปในสถานการณ์เช่นนั้น พร้อมทั้งได้ขอความช่วยเหลือจากธนาคารโลก ซึ่งก็ได้ส่งแกรแฮม สก็อตต์ (Graham Scott) อดีตปลัดกระทรวงการคลังนิวซีแลนด์ ที่ดำรงตำแหน่งในช่วงปี 1986-1993 ซึ่งเป็นช่วงที่มีการกล่าวขานกันอย่างมาก เพราะนิวซีแลนด์ได้มีการรีเอ็นจิเนียริ่งตัวเองจากประเทศระดับกลางขึ้นมาเป็นประเทศที่มีศักยภาพการแข่งขัน 1 ใน 6 ของโลก
"ในฐานะที่เป็นนักปฏิบัติ เขาได้ให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่อเราหลายอย่าง ยกตัวอย่างเช่น ข้อเสนอที่ให้แผนกต่าง ๆ แยกออกจากกันชั่วเวลาหนึ่ง แม้ว่าจะกลายเป็น legal entity ซึ่งอาจจะสร้างปัญหาเรื่องการสูญเสียอำนาจให้เกิดขึ้นได้ก็ตาม การศึกษานี้ใกล้จะเสร็จสิ้นลงแล้ว และเราก็กำลังเริ่มแจ้งให้คนของเราทราบเกี่ยวกับคอนเซปต์นี้ หากงานทั้งการสร้างความมั่นใจให้คน และอำนาจประสบความสำเร็จ เราหวังว่าในเวลาอันสมควร การเปลี่ยนแปลงรัฐธรรมนูญอาจจะทำให้หน่วยงานสำคัญ ๆ ของรัฐบาลไทยปฏิบัติงานตามงบประมาณที่พิจารณาจากผลงาน (output budgetting) แทนที่จะเป็นงบประมาณตามที่ขอเข้าไป (input budgetting) เหมือนที่ทำอยู่ในปัจจุบัน คือ ต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของบัญชีกำไรขาดทุนมากกว่าเงินสด"
ในตอนท้ายสุดของการปาฐกถา ม.ร.ว.จัตุมงคล ได้สรุปว่า ประเทศไทยจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง จะต้องทันสมัย และต้องมีศักยภาพในการแข่งขัน มี Incentive ทางเศรษฐกิจให้ต่อภาคเอกชน เช่น อุดหนุนการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ การวิจัย และการพัฒนา รวมถึงการให้ความช่วยเหลือเงินกู้แก่นักศึกษา นอกจากนี้ ยังต้องมีการลดภาษีศุลกากรและปล่อยเสรีบริการทางการเงิน เพื่อผลักดันให้ภาคเอกชนเปลี่ยนแปลงจากการพึ่งพิงแรงงาน และการใช้เทคโนโลยีที่ให้มูลค่าเพิ่มต่ำ เพื่อเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจที่ประชาชนมีชีวิตที่ดีขึ้นจากการพัฒนาเศรษฐกิจที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้น แต่ทั้งนี้ก็จะต้องมีรัฐบาลที่มีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะให้บริการได้อย่างรวดเร็ว เป็นธรรม และมีประสิทธิภาพด้วย
ก็ขอฝากความหวังไว้กับผู้นำคนใหม่ ซึ่งจะเป็นผู้ผลักดันให้การรีเอ็นจิเนียริ่งภาครัฐมีความคืบหน้าไม่ถึงกับไล่ไม่ทันกระแสโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้
แหล่งที่มาของข้อมูล
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น